大多數管理人員未能達到目標的根本原因可能都要歸咎于雇錯人。雇傭員工的兩個重要因素為：能力和價值觀。如果一個人不具備這兩個素質，在任何情況下都不要雇傭這個人。
風險投資家本·霍羅威茨（Ben Horowitz）有一篇博客，很好地講述了如何雇傭一個整體有能力的人，以下是三個必讀的需要避免的陷阱：
招聘的時候看長相，憑感覺。在面試管理人員時，靠長相和聲音聽起來很奇怪，但就我的經驗而言，長相和感覺是大多數人尋找管理人員的標準。將不知道自己想要什么的CEO和并不過多考慮招聘事宜的董事會結合起來，你想他們的招聘標準是什么？
選擇非中堅力量。這幾乎等同于尋找柏拉圖式的銷售主管。你先想象出一個完美的銷售主管應該是什么樣的，然后你試圖按照自己想象的模型在現實世界中尋找。這真不是一個好主意，理由如下：
首先，你不是在為一個抽象的公司尋找抽象的領導。你必須在這一特殊時刻給你的公司雇傭正確的人。Oracle 2010年的CEO可能在198 9年的時候失敗過。蘋果工程部總裁可能正是FourSquare的錯誤選擇。細節和具體情況很重要。其次，你的想象模型幾乎是錯的。你創建這一模型的基礎是什么？最后，你將很難將這樣抽象的標準教給面試團隊。結果，每個人都在尋找不同的東西。
重視弱點而不是實力。你越是有經驗就越是會意識到，你公司里的所有人包括你自己都有嚴重的問題。字面上講，沒有人是完美的。因此，當務之急是你要利用大家的長處而不是弱點。每個人都有弱點，只不過是在某些人身上表現的明顯而已。雇傭沒有弱點的人只是自己擴大了高興點。相反，你必須搞清楚你需要的強項是什么，然后找到在這一領域頂尖的人并忽略他們在其他方面的弱點。
霍洛維茨列舉了很多具體的步驟，包括：搞清楚你想要什么；運行一個程序，找出匹配的人；單獨作出決定。
我強烈建議讀者讀一下霍羅威茨關于如何發現候選人是否符合要求的問題列表，了解如何招聘銷售人員是系統的綜合考慮銷售過程并理解良好運營。
在能力這一問題上，我想補充兩點：在任何情況下都不要雇傭未開發的潛力。大多數人的能力只開發了一小部分，而雇傭未開發的潛力就如同在內華達州買土地等待加利福尼亞州沉入大海一樣。它可能會發生，但是現在對你毫無用處。確保你雇傭的人“超級聰明”。人們可以開發自己的很多方面，但卻不能開發智商。
雇傭的第二個關鍵因素，在霍洛維茨的博文中甚至都沒有提到。就是雇傭與管理團隊有相同價值觀的人。這主要有三個步驟：
1.確定管理團隊已有的價值觀。最好的辦法就是進行“高山和峽谷”練習。
2.團隊同意你判斷出的價值觀是正確的。
3.在面試候選人時，針對其所說的問題問一些開放性的問題。
這一過程中最困難的就是問開放式問題。一般情況下，封閉式問題能讓你知道他的能力，而開放式問題能讓你了解他的價值觀。注意封閉式問題的交流：
招聘經理：你獲得這一結果的步驟是什么？
候選人：首先，我知道我要的是什么。其次，我做了一個兩周的計劃然后讓團隊去執行。最后，對后續跟蹤我很嚴格。
現在你對能力已經稍有了解，但并不了解價值觀。對比兩個開放式問題：
招聘經理：為什么這個結果對你那么重要？
求職者：團隊凝聚力很重要，
招聘經理：為什么團隊凝聚力那么重要？
求職者：如果我們失去凝聚力，我們就會失去高管的信任。
該對話之所以重要有兩個原因。第一，你已經沒有腳本，所以你可能會問一些面試者沒有準備的問題。第二，你已經了解人們如何做決定，并知道什么原則最重要。
當你與招聘團隊一起做決定時，你只想雇傭有能力并且和你的團隊有相同價值觀的人。如果你對哪個都不確定，那么就繼續尋找。
你犯過招聘錯誤嗎？做出重大的招聘決定，想分享你的經驗嗎？如果有，我希望你能寫在下邊的評論里。
